COMPONENTS OF AN INTERNATIONAL STRATEGY

Komponen Strategi Antarabangsa

Setelah menentukan falsafah strategik antarabangsa dalam keseluruhan firma, maka pengurus yang terlibat dalam perancangan strategik antarabangsa perlulah menangani empat komponen asas pembangunan strategi. Komponen-komponen ini adalah seperti kecekapan tersendiri, skop operasi, penggunaan sumber, dan sinergi.

 i)        Kecekapan Tersendiri

Kecekapan tersendiri, komponen pertama daripada strategi antarabangsa, menjawab soalan: "Apa yang kami lakukan dengan sangat baik, terutamanya berbanding dengan pesaing kami''? Kecekapan tersendiri firma yang canggih dalam teknologi , rangkaian pengedaran yang cekap, amalan organisasi yang unggul, atau nama-nama jenama yang dihormati. Kecekapan milikan firma yang tersendiri dianggap oleh ramai pakar untuk menjadi syarat yang perlu bagi firma untuk bersaing dengan jayanya di pasaran asing. Tanpa kecekapan yang tersendiri, firma-firma asing akan mempunyai kesukaran bersaing dengan firma-firma tempatan yang dianggap lebih berpengalaman dalam pasaran tempatan . Sebagai contoh, nama Disney, imej, dan watak portfolionya adalah kecekapan tersendiri yang membolehkan firma untuk berjaya dalam pasaran asing. Apa sahaja bentuk, kecekapan tersendiri ini merupakan satu sumber yang penting kepada firma. Firma sering mengeksploitasi kelebihan ini dengan memperluaskan operasinya ke dalam banyak pasaran sebagai sumber kepentingannya. Untuk tahap yang tinggi, strategi pengantarabangsaan yang diguna pakai oleh syarikat mencerminkan kaitannya antara kecekapan tersendiri dan mewujudkan peluang perniagaan yang terdapat di negara-negara yang berbeza.

ii )  Skop Operasi

    Komponen kedua, skop operasi, menjawab soalan: "Di manakah kita akan menjalankan perniagaan?" Skop boleh ditakrifkan dari segi kawasan geografi , seperti negara-negara , wilayah di dalam negara , dan / atau kelompok negara-negara . Ia mungkin memberi tumpuan kepada pasaran atau produk niche dalam satu atau lebih kawasan , seperti pasaran khusus berkualiti premium, pasaran kos rendah , atau pasaran khusus lain-lain. Semua firma mempunyai sumber dan pasaran yang berbeza dalam daya tarikan relatif mereka untuk pelbagai produk , pengurus juga perlu membuat keputusan bahawa pasaran adalah yang paling menarik untuk firma mereka . Skop sudah tentu  terikat kepada kecekapan tersendiri firma. Jika firma itu mempunyai kecekapan yang tersendiri hanya di kawasan-kawasan tertentu atau dalam barisan produk tertentu, maka skop operasinya akan memberi tumpuan kepada kawasan-kawasan di mana firma itu menikmati kecekapan tersendiri. Oleh itu , keputusan perancangan strategik dalam beberapa perniagaan antarabangsa memilih untuk bersaing hanya dalam beberapa pasaran , beberapa untuk bersaing dalam banyak, dan lain-lain (seperti Disney ) untuk mengubah operasi mereka di seluruh jenis operasi perniagaan di mana mereka yang terlibat.

iii)  Penyebaran Sumber

Penyebaran sumber menjawab soalan: "Memandangkan kita akan bersaing dalam pasaran-pasaran ini, bagaimana kita perlu memperuntukkan sumber kepada mereka?" Sebagai contoh, walaupun Disney mempunyai operasi taman tema di empat negara, firma itu tidak mempunyai komitmen sumber yang sama kepada setiap pasaran. Disney melabur apa-apa dalam Tokyo Disneyland dan terhad pelaburan asal di Disneyland Paris kepada 49 peratus daripada ekuiti dan di Hong Kong dengan 43 peratus. Tetapi ia terus melabur dalam operasi taman tema AS dan dalam hiburan difilemkan.

Penyebaran sumber mungkin dinyatakan bersama-sama barisan produk, garis geografi, atau kedua-duanya. Ini sebahagian daripada perancangan strategik menentukan keutamaan relatif bagi sumber yang terhad firma. Disney boleh dengan mudah diselesaikan masalah kewangan Disneyland Paris tanpa bantuan luar. Walau bagaimanapun, pelaburan tambahan akan mengambil komitmen firma jauh di luar tahap yang difikirkan berdaya maju untuk matlamat penyebaran sumber dan mungkin menghilangkan kemampuan untuk membina taman tema California Adventure di California atau untuk membeli rangkaian televisyen ABC dan anak ESPN yang lumayan .

Beberapa syarikat multinasional besar memilih untuk menggunakan sumber-sumber di seluruh dunia. Sebagai contoh, berasaskan Oska Sharp Corporation pengeluar barangan elektronik di kilang pengeluaran makanan di seluruh dunia. Firma-firma lain telah memilih untuk memberi tumpuan pengeluaran mereka dalam satu. Sebagai pengeksport AS yang terkemuka, menumpukan pemasangan akhir pesawat komersial di Seattle, Washington, wilayah dan Daimler AG menumpukan pengeluaran Mercedes-Benz kereta di Jerman; walaupun ia mempunyai kemudahan pengeluaran di Alabama, Afrika Selatan, dan Brazil, yang paling Mercedes kenderaan masih Jerman- dibina. Walaupun firma-firma ini membeli bahan-bahan dan menjual produk di peringkat global, mereka telah terhad kebanyakan penyebaran sumber pengeluaran mereka ke negara asal mereka.

iv)  Sinergi

Komponen keempat strategi antarabangsa, sinergi, jawapan soalan: "Bagaimana elemen yang berbeza perniagaan kita boleh mendapat manfaat antara satu sama lain?" Matlamat sinergi adalah untuk mewujudkan keadaan di mana keseluruhannya adalah parut daripada jumlah bahagian-bahagian. Disney telah cemerlang menjana sinergi di Amerika Syarikat Orang tahu watak-watak Disney dari televisyen, supaya mereka merancang percutian ke taman tema Disney. Pada taman-taman. Pada taman-taman mereka dihujani dengan maklumat mengenai terbaru filem Disney, dan mereka membeli barangan yang menampilkan watak-watak Disney, yang menggalakkan mereka untuk menonton watak-watak Disney di TV, bermula kitaran sekali lagi. Walau bagaimanapun, seperti yang dinyatakan sebelum ini, firma itu telah menjadi lebih berkesan dalam menangkap sinergi ini dalam negara daripada di peringkat antarabangsa.