McDONALDS GLOBAL STRATEGY

STRATEGI ALTERNATIF

1 - STRATEGI GLOBAL					2 - STRATEGI TRANSNASIONAL
Firma itu memandang dunia sebagai pasaran tunggal dan matlamat utamanya adalah untuk mewujudkan barang-barang dan perkhidmatan yang akan memenuhi keperluan pelanggan di seluruh dunia yang seragam.					Firma itu cuba untuk menggabungkan memberikan kecekapan skala global dengan faedah responsif tempatan.
3 - REPLIKASI RUMAH					4 - STRATEGI KEPELBAGAIAN        DOMESTIK
Firma itu menggunakan kecekapan teras atau kelebihan firma khusus ia dibangunkan di rumah sebagai senjata kompetitif utama dalam pasaran asing ia ceburi.					Firma itu melihat dirinya sebagai koleksi anak syarikat operasi yang agak bebas, yang setiap satunya memberi tumpuan kepada pasaran domestik yang tertentu.

Strategic Alternatives

SOURCES OF COMPETITIVE ADVANTAGE

Ø  Three sources of competitive advantage

      Global efficiencies

      Multinational flexibility

      Worldwide learning

Short description of these three are given bellow,

Global efficiencies

International firms can improve their efficiency through several means not available to domestic firms. They can capture location efficiencies by locating their facilities anywhere in the world that yields them the lowest production or distribution costs or that best improves the quality of service they offer their customers. Production of athletic shoes, for example, is very labor intensive, and Nike, like many of its competitors, centers its manufacturing in countries where labor costs are especially low. Similarly, by building factories to serve more than one country, international firms may also lower their production costs by capturing economies of scale.

Multinational flexibility

There are wide variations in the political, economic, legal, and cultural environments of countries. Moreover these environments are constantly changing : New Laws are passed, new governments are elected, economic policies are changed, new competitors may enter ( or leave ) the national market, and so on. International businesses thus face the challenge of responding to these multiple diverse and changing environments.  For example, Chicken Processor Tyson foods , has benefited from the increased demand by health-conscious U.S consumers for chicken breast.

Worldwide learning

The diverse operating environments of MNCs may also contribute to organizational learning. Differences in these operating environments may cause the firm to operate differently in one country than another. An astute firm may learn from these differences and transfer this learning to its operations in other countries. For example, Mc Donald’s U.S. managers believed that its restaurants should be freestanding entities located in suburbs and small towns. A Japanese franchisee convinced McDonald’s to allow it to open a restaurant in an inner-city office building. That restaurant’s success caused McDonald’s executives to rethink their store location criteria.

KELEBIHAN SUMBER KOMPETITIF

Ø  Tiga sumber kelebihan persaingan

      Kecekapan global

      Fleksibiliti multinasional

      Pembelajaran di seluruh dunia

Huraian pendek :

Kecekapan global

Firma antarabangsa boleh meningkatkan kecekapan mereka melalui beberapa cara yang tidak boleh didapati daripada firma tempatan. Mereka boleh mencari lokasi yang cekap untuk kemudahan pengeluaran atau pengedaran kos paling rendah dan yang terbaik meningkatkan kualiti perkhidmatan yang mereka tawarkan kepada pelanggan mereka. Pengeluaran kasut sukan, sebagai contoh, buruh sangat intensif, dan Nike, seperti kebanyakan pesaingnya, pusat pembuatannya di negara-negara di mana kos buruh yang sangat rendah. Begitu juga, dengan pembinaan  kilang-kilang untuk perkhidmat an lebih daripada satu negara, firma antarabangsa boleh juga menurunkan kos pengeluaran mereka dengan mengetahui  skala ekonomi.

Fleksibiliti multinasional

Terdapat variasi yang luas dalam persekitaran politik, ekonomi, undang-undang, dan budaya negara. Lebih-lebih lagi persekitaran ini sentiasa berubah: Undang-undang baru diluluskan, kerajaan baru dipilih, dasar-dasar ekonomi yang berubah, pesaing baru boleh masuk (atau meninggalkan) pasaran negara, dan sebagainya. Perniagaan antarabangsa dengan itu menghadapi cabaran daripada bertindak balas kepada pelbagai persekitaran yang pelbagai dan berubah-ubah. Sebagai contoh, Pemproses ayam Tyson makanan, telah mendapat manfaat daripada peningkatan permintaan oleh konsumer U.S yang pentingkan kesihatan untuk pembelian dada ayam.

Pembelajaran di seluruh dunia

Persekitaran operasi yang pelbagai  daripada MNC  juga boleh menyumbang kepada pembelajaran organisasi. Perbezaan  persekitaran operasi boleh menyebabkan firma beroperasi secara berbeza dalam satu negara daripada yang lain. Sebuah firma bijak boleh belajar daripada perbezaan ini dan memindahkan pembelajaran ini kepada operasinya di negara-negara lain. Sebagai contoh, pengurus Mc Donald U.S percaya bahawa restoran perlu berdiri bebas daripada entiti dan terletak di pinggir bandar dan bandar-bandar kecil. Satu francais Jepun menyakinkan  McDonald untuk membolehkan ia membuka sebuah restoran di sebuah bangunan pejabat di tengah bandar. Kejayaan restoran ini disebabkan oleh eksekutif McDonald memikirkan semula kriteria kedai lokasi mereka.

By: Rosina Taip (Unity)

Coca Cola The Real Story Behind the Real Thing

Disediakan oleh : Joseph Indi

Functional-Level Strategies 2012

http://www.youtube.com/watch?v=NqS6r4uorZ0

LEVEL OF INTERNATIONAL STRATEGY

There are mainly three levels of international strategy. They are

•         Corporate Strategy
•          Business Strategy
•          Functional Strategies

Short description of these three are given bellow,

1.         Corporate Strategy:

Corporate strategy attempts to define the domain of businesses the firm intends to operate. Consider three Japanese electronics firms: Sony competes in the global market for con­sumer electronics and entertainment but has not broadened its scope into home and kitchen appliances. Corporation focuses only on electronic audio and video products. Each firm has answered quite differently the question of what constitutes its business domain. Their divergent answers reflect their differing corporate strengths and weaknesses, as well as their differing assessments of the opportunities and threats produced by the global economic and political environments.

The single- Business Strategy: The single-business strategy calls for a firm to rely on a single business, product, or service for all its revenue. The most significant advan­tage of this strategy is that the fine can concentrate all its resources and expertise on that one product or service. However, this strategy also increases the firm’s vulnerability to its competition and to changes in the external environment. For example, for a firm producing only VCRs, a new innovation such as the DVD player makes the firm’s single product obso­lete, and it may be unable to develop new products quickly enough to survive.

Related Diversification: Related diversification, the most common corporate strategy, calls for the firm to operate in several different but fundamentally related busi­nesses, industries, or markets at the same time. This strategy allows the firm to leverage a distinctive competence in one market in order to strengthen its competitiveness in others. The goal of related diversification and the basic relationship linking various operations are often defined in the firm’s mission statement. Related diversification has several advantages. First, the lien depends less on a single product or service, so it is so it is less vulnerable to competitive or economic threats. Second, related diversification may produce economic of sale of a firm. Third, related diversification may allow a firm to use technology or expertise developed in one market to enter a second market more cheaply and easily.

Unrelated Diversification: A third corporate strategy international business may use is unrelated diversification, whereby a firm operates in several unreleated industries and markets. For example, Casino Guichard-Perrachon, a Frenchfirm, owns ­businesses that compete in the financial services, image processing, supermarket, wine production, and convenience store industries. During the 1960s, unrelated diversification was the most popular investment strategy. Many large firms, such as ITF, Gulf and Western, and Textron became conglom­erates, the term used for firms comprising unrelated businesses. Nonetheless, the creation of conglomerates through the unrelated diversification strategy is out of favor today primarily because of the lack of potential synergy across unrelated businesses. Since the businesses are unrelated, no one operation can regularly sustain or enhance the others.

·          

2.         Business Strategy:

Whereas corporate strategy deals with the overall organization, business strategy focuses on specific businesses, subsidiaries, or operating units within the firm. Business strategy seeks to answer the question “How should we compete in each market we have chosen to enter^­”

Firms that pursue corporate strategies of related diversification or unrelated diversifi­cation tend to bundles sets of businesses together into strategic business units. In firms that follow the related diversification strategy, the products and services of each SBU are somewhat similar to each other.

Differentiation: Differentiation strategy is a very commonly used business strategy. It attempts to establish and maintain the image that the SBU’s products or services are fundamentally unique from of other product and services in the same market.

Overall Cost Leadership: The overall cost leadership strategy calls for a firm to focus on achieving highly efficient operating procedures so that its costs are lower than its competitors’. This allows it to sell its goods or services for lower prices. A successful over­all cost leadership strategy may result in lower levels of unit profitability due to lower prices but higher total profitability due to increased sales volume.

Focus: A focus strategy calls for a firm to target specific types of products for certain customer groups or regions. Doing this allows the firm to match the features of specific products to the needs of specific consumer groups.

3.         Functional Strategies:

Functional strategies attempt to answer the question “How will we manage the functions of finance, marketing, operations, human resources, and research and development (R&D) in ways consistent with our international corporate and business strategies?”

International financial strategy deals with such issues as the firm’s desired capital struc­ture, investment policies, foreign-exchange holdings, risk-reduction techniques, debt policies, and working-capital management. International operations strategy deals with the creation of the firm’s products or ser­vices. It guides decisions on such issues as sourcing, plant location, plant layout and design, technology, and inventory management.

__________________________________________________________________________________

TAHAP STRATEGI ANTARABANGSA

1. Strategi Korporat:

Strategi korporat cuba untuk menentukan domain perniagaan firma bercadang untuk mengendalikan. Pertimbangkan tiga firma elektronik Jepun: Sony bersaing dalam pasaran global bagi elektronik pengguna dan hiburan tetapi tidak meluaskan skop ke dalam rumah dan dapur peralatan. Perbadanan memberi tumpuan hanya pada produk audio dan video elektronik. Setiap firma telah menjawab agak berbeza persoalan apa yang menjadi domain perniagaannya. Jawapan berbeza mereka mencerminkan kekuatan mereka berbeza korporat dan kelemahan, serta penilaian berbeza mereka peluang dan ancaman yang dihasilkan oleh persekitaran ekonomi dan politik global.

•  Perniagaan tunggal Strategi: Strategi tunggal perniagaan memerlukan firma bergantung kepada perniagaan tunggal, produk, atau perkhidmatan untuk semua pendapatannya. Kelebihan yang paling penting daripada strategi ini adalah supaya denda yang boleh menumpukan perhatian semua sumber dan kepakaran pada produk yang salah atau perkhidmatan. Walau bagaimanapun, strategi ini juga meningkatkan kelemahan firma persaingan dan perubahan dalam persekitaran luaran. Sebagai contoh, untuk firma menghasilkan hanya VCR, inovasi baru seperti pemain DVD membuat produk tunggal firma usang, dan ia mungkin tidak dapat untuk membangunkan produk baru dengan cepat untuk terus hidup.

•     Kepelbagaian Berkaitan: Berkaitan kepelbagaian, strategi korporat yang paling biasa,, panggilan untuk firma itu untuk beroperasi di beberapa perniagaan yang berbeza tetapi asasnya berkaitan, industri, atau pasaran pada masa yang sama. Strategi ini membolehkan firma untuk memanfaatkan kecekapan tersendiri dalam satu pasaran untuk mengukuhkan daya saing pada orang lain. Matlamat kepelbagaian berkaitan dan hubungan asas menghubungkan pelbagai operasi sering ditakrifkan dalam kenyataan misi firma. Kepelbagaian berkaitan mempunyai beberapa kelebihan. Pertama, lien bergantung kurang pada satu produk atau perkhidmatan, maka ia jadi ia kurang terdedah kepada ancaman kompetitif atau ekonomi. Kedua, kepelbagaian berkaitan boleh menghasilkan ekonomi jualan firma. Ketiga, kepelbagaian yang berkaitan boleh membenarkan firma untuk menggunakan teknologi atau kepakaran yang dibina dalam satu pasaran untuk memasuki pasaran kedua lebih murah dan mudah.

•      Kepelbagaian yang tidak berkaitan: Satu strategi korporat perniagaan antarabangsa ketiga boleh gunakan adalah kepelbagaian yang tidak berkaitan, di mana firma beroperasi dalam beberapa industri unreleated dan pasaran. Sebagai contoh, Casino Guichard-Perrachon, Frenchfirm yang, memiliki perniagaan yang bersaing dalam industri perkhidmatan kewangan, pemprosesan imej, pasar raya, pengeluaran wain, dan kedai. Semasa tahun 1960-an, kepelbagaian yang tidak berkaitan adalah strategi pelaburan yang paling popular. Banyak syarikat besar seperti ITF, Teluk dan Barat, dan Textron menjadi kolongmerates, istilah yang digunakan bagi firma-firma yang terdiri daripada perniagaan yang tidak berkaitan. Walau bagaimanapun, penciptaan konglomerat melalui strategi kepelbagaian yang tidak berkaitan adalah daripada memihak hari ini terutamanya kerana kekurangan potensi sinergi di seluruh perniagaan yang tidak berkaitan. Sejak perniagaan yang tidak berkaitan, tidak ada operasi satu kerap boleh mengekalkan atau meningkatkan yang lain.

2.         Strategi Perniagaan:

Manakala strategi korporat memperkatakan organisasi keseluruhan, strategi perniagaan memberi tumpuan kepada perniagaan tertentu, anak syarikat, atau unit operasi dalam firma itu. Strategi perniagaan bertujuan untuk menjawab soalan "Bagaimana kita harus bersaing dalam setiap pasaran kami telah memilih untuk memasuki"

Firma-firma yang melaksanakan strategi korporat kepelbagaian yang berkaitan atau tidak berkaitan kepelbagaian cenderung untuk bundel set perniagaan bersama-sama ke dalam unit-unit perniagaan strategik. Di firma-firma yang mengikuti strategi kepelbagaian yang berkaitan, produk dan perkhidmatan setiap SBU adalah agak sama antara satu sama lain.

Pembezaan: Pembezaan strategi adalah satu strategi perniagaan yang sangat biasa digunakan. Ia cuba untuk mewujudkan dan mengekalkan imej yang produk atau perkhidmatan SBU adalah asasnya yang unik dari produk dan perkhidmatan lain dalam pasaran yang sama.

Kos keseluruhan Kepimpinan: Strategi kepimpinan kos keseluruhan memerlukan firma untuk memberi tumpuan kepada pencapaian prosedur operasi yang sangat berkesan supaya kos yang lebih rendah berbanding pesaingnya. Ini membolehkan ia untuk menjual barangan atau perkhidmatan untuk harga yang lebih rendah. Satu strategi kepimpinan kos keseluruhan yang berjaya boleh menyebabkan tahap yang lebih rendah daripada unit keuntungan kerana harga yang lebih rendah tetapi jumlah keuntungan yang lebih tinggi disebabkan oleh peningkatan jumlah jualan.

Fokus: Strategi tumpuan memerlukan firma untuk sasaran jenis tertentu produk untuk kumpulan pelanggan tertentu atau wilayah. Melakukan ini membolehkan firma untuk dipadankan dengan ciri-ciri produk yang khusus kepada keperluan kumpulan pengguna tertentu.

3.  Strategi berfungsi:

Strategi berfungsi cuba untuk menjawab soalan "Bagaimana kita akan menguruskan fungsi kewangan, pemasaran, operasi, sumber manusia, dan penyelidikan dan pembangunan (R & D) dengan cara yang konsisten dengan strategi korporat dan perniagaan antarabangsa kami?"

Strategi kewangan antarabangsa dengan isu seperti struktur firma dikehendaki modal, dasar pelaburan, pegangan pertukaran asing, teknik pengurangan risiko, polisi hutang, dan pengurusan kerja-modal. Strategi operasi antarabangsa memperkatakan penciptaan produk atau perkhidmatan firma. Ia memberi panduan kepada keputusan mengenai isu-isu seperti sumber, lokasi kilang, susun atur kilang dan reka bentuk, teknologi, dan pengurusan inventori.

Introduction to Strategic Management

COMPONENTS OF AN INTERNATIONAL STRATEGY

Komponen Strategi Antarabangsa

Setelah menentukan falsafah strategik antarabangsa dalam keseluruhan firma, maka pengurus yang terlibat dalam perancangan strategik antarabangsa perlulah menangani empat komponen asas pembangunan strategi. Komponen-komponen ini adalah seperti kecekapan tersendiri, skop operasi, penggunaan sumber, dan sinergi.

 i)        Kecekapan Tersendiri

Kecekapan tersendiri, komponen pertama daripada strategi antarabangsa, menjawab soalan: "Apa yang kami lakukan dengan sangat baik, terutamanya berbanding dengan pesaing kami''? Kecekapan tersendiri firma yang canggih dalam teknologi , rangkaian pengedaran yang cekap, amalan organisasi yang unggul, atau nama-nama jenama yang dihormati. Kecekapan milikan firma yang tersendiri dianggap oleh ramai pakar untuk menjadi syarat yang perlu bagi firma untuk bersaing dengan jayanya di pasaran asing. Tanpa kecekapan yang tersendiri, firma-firma asing akan mempunyai kesukaran bersaing dengan firma-firma tempatan yang dianggap lebih berpengalaman dalam pasaran tempatan . Sebagai contoh, nama Disney, imej, dan watak portfolionya adalah kecekapan tersendiri yang membolehkan firma untuk berjaya dalam pasaran asing. Apa sahaja bentuk, kecekapan tersendiri ini merupakan satu sumber yang penting kepada firma. Firma sering mengeksploitasi kelebihan ini dengan memperluaskan operasinya ke dalam banyak pasaran sebagai sumber kepentingannya. Untuk tahap yang tinggi, strategi pengantarabangsaan yang diguna pakai oleh syarikat mencerminkan kaitannya antara kecekapan tersendiri dan mewujudkan peluang perniagaan yang terdapat di negara-negara yang berbeza.

ii )  Skop Operasi

    Komponen kedua, skop operasi, menjawab soalan: "Di manakah kita akan menjalankan perniagaan?" Skop boleh ditakrifkan dari segi kawasan geografi , seperti negara-negara , wilayah di dalam negara , dan / atau kelompok negara-negara . Ia mungkin memberi tumpuan kepada pasaran atau produk niche dalam satu atau lebih kawasan , seperti pasaran khusus berkualiti premium, pasaran kos rendah , atau pasaran khusus lain-lain. Semua firma mempunyai sumber dan pasaran yang berbeza dalam daya tarikan relatif mereka untuk pelbagai produk , pengurus juga perlu membuat keputusan bahawa pasaran adalah yang paling menarik untuk firma mereka . Skop sudah tentu  terikat kepada kecekapan tersendiri firma. Jika firma itu mempunyai kecekapan yang tersendiri hanya di kawasan-kawasan tertentu atau dalam barisan produk tertentu, maka skop operasinya akan memberi tumpuan kepada kawasan-kawasan di mana firma itu menikmati kecekapan tersendiri. Oleh itu , keputusan perancangan strategik dalam beberapa perniagaan antarabangsa memilih untuk bersaing hanya dalam beberapa pasaran , beberapa untuk bersaing dalam banyak, dan lain-lain (seperti Disney ) untuk mengubah operasi mereka di seluruh jenis operasi perniagaan di mana mereka yang terlibat.

iii)  Penyebaran Sumber

Penyebaran sumber menjawab soalan: "Memandangkan kita akan bersaing dalam pasaran-pasaran ini, bagaimana kita perlu memperuntukkan sumber kepada mereka?" Sebagai contoh, walaupun Disney mempunyai operasi taman tema di empat negara, firma itu tidak mempunyai komitmen sumber yang sama kepada setiap pasaran. Disney melabur apa-apa dalam Tokyo Disneyland dan terhad pelaburan asal di Disneyland Paris kepada 49 peratus daripada ekuiti dan di Hong Kong dengan 43 peratus. Tetapi ia terus melabur dalam operasi taman tema AS dan dalam hiburan difilemkan.

Penyebaran sumber mungkin dinyatakan bersama-sama barisan produk, garis geografi, atau kedua-duanya. Ini sebahagian daripada perancangan strategik menentukan keutamaan relatif bagi sumber yang terhad firma. Disney boleh dengan mudah diselesaikan masalah kewangan Disneyland Paris tanpa bantuan luar. Walau bagaimanapun, pelaburan tambahan akan mengambil komitmen firma jauh di luar tahap yang difikirkan berdaya maju untuk matlamat penyebaran sumber dan mungkin menghilangkan kemampuan untuk membina taman tema California Adventure di California atau untuk membeli rangkaian televisyen ABC dan anak ESPN yang lumayan .

Beberapa syarikat multinasional besar memilih untuk menggunakan sumber-sumber di seluruh dunia. Sebagai contoh, berasaskan Oska Sharp Corporation pengeluar barangan elektronik di kilang pengeluaran makanan di seluruh dunia. Firma-firma lain telah memilih untuk memberi tumpuan pengeluaran mereka dalam satu. Sebagai pengeksport AS yang terkemuka, menumpukan pemasangan akhir pesawat komersial di Seattle, Washington, wilayah dan Daimler AG menumpukan pengeluaran Mercedes-Benz kereta di Jerman; walaupun ia mempunyai kemudahan pengeluaran di Alabama, Afrika Selatan, dan Brazil, yang paling Mercedes kenderaan masih Jerman- dibina. Walaupun firma-firma ini membeli bahan-bahan dan menjual produk di peringkat global, mereka telah terhad kebanyakan penyebaran sumber pengeluaran mereka ke negara asal mereka.

iv)  Sinergi

Komponen keempat strategi antarabangsa, sinergi, jawapan soalan: "Bagaimana elemen yang berbeza perniagaan kita boleh mendapat manfaat antara satu sama lain?" Matlamat sinergi adalah untuk mewujudkan keadaan di mana keseluruhannya adalah parut daripada jumlah bahagian-bahagian. Disney telah cemerlang menjana sinergi di Amerika Syarikat Orang tahu watak-watak Disney dari televisyen, supaya mereka merancang percutian ke taman tema Disney. Pada taman-taman. Pada taman-taman mereka dihujani dengan maklumat mengenai terbaru filem Disney, dan mereka membeli barangan yang menampilkan watak-watak Disney, yang menggalakkan mereka untuk menonton watak-watak Disney di TV, bermula kitaran sekali lagi. Walau bagaimanapun, seperti yang dinyatakan sebelum ini, firma itu telah menjadi lebih berkesan dalam menangkap sinergi ini dalam negara daripada di peringkat antarabangsa.

LEVELS OF INTERNATIONAL STRATEGY

DEVELOPING INTERNATIONAL STRATEGIES

Strategi Membangunkan Perniagaan Antarabangsa

Definisi  : Cara-cara atau langkah-langkah yang telah dirancang dan digunakan untuk menjalankan sesuatu perniagaan di antara sempadan yang berlainan . Firma berusaha untuk menjayakan maklamat yang telah dirancang mengikut alternatif-alternatif terbaik yang telah dipilih . 

Dalam pelaksanaan strategi, firma itu membangunkan taktik untuk mencapai strategi antarabangsa yang telah digubal. Pelaksanaan strategi biasanya dicapai melalui reka bentuk organisasi, kerja-kerja kakitangan, dan sistem kawalan dan proses.

Selain itu , terdapat beberapa langkah yang telah digunakan oleh pihak pengurusan untuk menguji strategi Perniagaan Antarabangsa , iaitu :

i)             Misi

·        Kebanyakan organisasi memulakan proses perancangan strategik dengan mewujudkan satu kenyataan misi yang telah  menjelaskan tujuan organisasi, nilai, dan arah.

·        Pernyataan misi sering digunakan sebagai satu cara untuk berkomunikasi dengan pengundi dalaman dan luaran dan pihak-pihak berkepentingan mengenai hala tuju strategik firma. Ia boleh menentukan faktor-faktor seperti pelanggan firma sasaran dan pasaran, produk utama atau perkhidmatan, domain geographiral, teknologi teras, kebimbangan untuk terus hidup, rancangan untuk pertumbuhan dan keuntungan, falsafah asas, dan imej awam dikehendaki.

ii )    Mengimbas Suasana Sekitar dan Analisis SWOT

·        Menjalankan analisis SWOT

·        SWOT adalah singkatan kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu projek atau suatu spekulasi perniagaan . Keempat faktor itulah yang membentuk singkatan SWOT

·  Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi perniagaan atau projek yang dan menidentitikan faktor dalaman dan faktor luaran yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

·    Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah pelbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

iii )     Matlamat strategik

•  Matlamat strategik adalah objektif utama firma yang mahu dicapai                 melalui mengikuti kursus dan tindakan tertentu.

iv )      Taktik

•   Analisis SWOT telah dilaksanakan mengikut matlamat strategik yangditetapkan, langkah seterusnya dalam perancangan strategik adalah untuk membangunkan matlamat tertentu taktikal dan pelan, atau taktik. Taktik biasanya melibatkan pengurus pertengahan dan memberi tumpuan kepada butir-butir melaksanakan matlamat strategik firma.

v)        Rangkaian Kawalan Kerja

•                 Aspek terakhir penggubalan strategi ialah pembangunan rangka kerja             kawalan, set proses pengurusan dan organisasi yang menyimpan firma itu         bergerak ke arah matlamat yang strategik.

By : Unity

STRATEGI ALTERNATIF / STRATEGIC ALTERNATIVES

http://www.youtube.com/watch?v=9M5wWSA5vQQ

SOURCES OF COMPETITIVE ADVANTAGE

Three sources of competitive advantage

•       Global efficiencies
•   Multinational flexibility
•       Worldwide learning

Global efficiencies

International firms can improve their efficiency through several means not available to domestic firms. They can capture location efficiencies by locating their facilities anywhere in the world that yields them the lowest production or distribution costs or that best improves the quality of service they offer their customers. Production of athletic shoes, for example, is very labor intensive, and Nike, like many of its competitors, centers its manufacturing in countries where labor costs are especially low. Similarly, by building factories to serve more than one country, international firms may also lower their production costs by capturing economies of scale.

Multinational flexibility

There are wide variations in the political, economic, legal, and cultural environments of countries. Moreover these environments are constantly changing : New Laws are passed, new governments are elected, economic policies are changed, new competitors may enter ( or leave ) the national market, and so on. International businesses thus face the challenge of responding to these multiple diverse and changing environments.  For example, Chicken Processor Tyson foods , has benefited from the increased demand by health-conscious U.S consumers for chicken breast.

Worldwide learning

The diverse operating environments of MNCs may also contribute to organizational learning. Differences in these operating environments may cause the firm to operate differently in one country than another. An astute firm may learn from these differences and transfer this learning to its operations in other countries. For example, Mc Donald’s U.S. managers believed that its restaurants should be freestanding entities located in suburbs and small towns. A Japanese franchisee convinced McDonald’s to allow it to open a restaurant in an inner-city office building. That restaurant’s success caused McDonald’s executives to rethink their store location criteria.

______________________________________________

   

KELEBIHAN SUMBER PERSAINGAN

Tiga kelebihan sumber persaingan

•  Kecekapan global
•  Fleksibiliti multinasional 
•  Pembelajaran di seluruh dunia

Huraian pendek :

Kecekapan global

Firma antarabangsa boleh meningkatkan kecekapan mereka melalui beberapa cara yang tidak boleh didapati daripada firma tempatan. Mereka boleh mencari lokasi yang cekap untuk kemudahan pengeluaran atau pengedaran kos paling rendah dan yang terbaik meningkatkan kualiti perkhidmatan yang mereka tawarkan kepada pelanggan mereka. Pengeluaran kasut sukan, sebagai contoh, buruh sangat intensif, dan Nike, seperti kebanyakan pesaingnya, pusat pembuatannya di negara-negara di mana kos buruh yang sangat rendah. Begitu juga, dengan pembinaan  kilang-kilang untuk perkhidmat an lebih daripada satu negara, firma antarabangsa boleh juga menurunkan kos pengeluaran mereka dengan mengetahui  skala ekonomi.

Fleksibiliti multinasional

Terdapat variasi yang luas dalam persekitaran politik, ekonomi, undang-undang, dan budaya negara. Lebih-lebih lagi persekitaran ini sentiasa berubah: Undang-undang baru diluluskan, kerajaan baru dipilih, dasar-dasar ekonomi yang berubah, pesaing baru boleh masuk (atau meninggalkan) pasaran negara, dan sebagainya. Perniagaan antarabangsa dengan itu menghadapi cabaran daripada bertindak balas kepada pelbagai persekitaran yang pelbagai dan berubah-ubah. Sebagai contoh, Pemproses ayam Tyson makanan, telah mendapat manfaat daripada peningkatan permintaan oleh konsumer U.S yang pentingkan kesihatan untuk pembelian dada ayam.

Pembelajaran di seluruh dunia

Persekitaran operasi yang pelbagai  daripada MNC  juga boleh menyumbang kepada pembelajaran organisasi. Perbezaan  persekitaran operasi boleh menyebabkan firma beroperasi secara berbeza dalam satu negara daripada yang lain. Sebuah firma bijak boleh belajar daripada perbezaan ini dan memindahkan pembelajaran ini kepada operasinya di negara-negara lain. Sebagai contoh, pengurus Mc Donald U.S percaya bahawa restoran perlu berdiri bebas daripada entiti dan terletak di pinggir bandar dan bandar-bandar kecil. Satu francais Jepun menyakinkan  McDonald untuk membolehkan ia membuka sebuah restoran di sebuah bangunan pejabat di tengah bandar. Kejayaan restoran ini disebabkan oleh eksekutif McDonald memikirkan semula kriteria kedai lokasi mereka.